Frågan varför går bra företag dåligt dök upp efter ett mejl av skoglig karaktär. Vi får ganska många sådana varje vecka, fortsätt gärna med det. Efter att ha svarat på det började jag slösöka lite på måfå och fastnade i en gammal artikel av Donald Sull, forskare vid London Business School. Den hette Why Good Companies Go Bad.
Bara titeln kittlade. Den hade den där obehagliga enkelheten som bra titlar ibland har. Inte för att den förklarar allt, utan för att den ställer en fråga man helst vill placera någon annanstans. Hos andra företag. Andra branscher. Andra människor.
Sull skrev bland annat om företag som Firestone, Laura Ashley och Polaroid. Organisationer som en gång varit starka, ofta beundrade, ibland nästan definierande för sin tid, men som fått svårt att hantera förändring.
Hans förklaring är inte den vanliga. Han skriver inte om lata organisationer eller blinda ledningar. Det han beskriver är organisationer som ofta ser hoten komma. De reagerar, analyserar, investerar, omorganiserar och kommunicerar förändringsvilja med ungefär den där särskilda intensiteten som brukar uppstå när människor anar att något gått sönder men fortfarande hoppas att en ryggdunk kan laga det.
Problemet ligger inte i att de inte agerar, utan i hur de agerar.
Sull kallar det active inertia. Jag har tänkt på det som framgångströghet: när en organisation eller företag fortsätter att använda de beteenden, antaganden och reflexer som en gång gjorde den framgångsrik, även när omvärlden börjar kräva något annat. Det handlar inte om passivitet. Det handlar om rörelse i gamla spår.
Tanken är snällare än den först låter. Den säger inte att framgångsrika företag är dumma. Den säger nästan motsatsen. De har lärt sig något, ofta något svårt. De har hittat ett sätt att överleva, växa och skapa värde. De har byggt processer, relationer, kulturer och självbilder runt det som fungerade.
Sedan fortsätter de. Inte alltid av arrogans. Ibland för att det gamla fungerade så länge att det slutade kännas som ett val.
Sull beskriver hur strategiska ramar kan bli skygglappar, processer stelna till rutiner, relationer bli bojor och värderingar hårdna till dogmer. En effektiv liten katastrofkatalog, särskilt eftersom allt på listan från början brukar räknas som styrkor.
Firestone är ett av hans tydligaste exempel. Företaget såg radialdäcken komma, investerade hundratals miljoner dollar och byggde ny kapacitet, men försökte hantera skiftet med den gamla organisationens reflexer: samma kundrelationer, samma kapacitetstänkande, samma ledningskultur. De förstod att produkten förändrades, men inte fullt ut att hela systemet runt produkten förändrades med den.
Det är lätt att låta detta stanna i företagshistorien. Men nästan alla mogna system har sina gamla segerrecept.
En idrottare som vunnit på hårdhet tränar ännu hårdare när kroppen börjar protestera. En organisation som blivit stark genom kontroll bygger mer kontroll när världen blir rörligare. En bransch som byggt sin självbild på stora flöden kan få svårt att föreställa sig en framtid där styrka mäts på något annat sätt än flöde. Och en skribent som lärt sig att kritik fungerar skriver gärna mer kritik.
Det är svårt att inte tänka på skogen där.
Jag skriver ofta kritiskt om svensk skogsindustri. Det har blivit en del av min roll, kanske också en reflex. Kritik fungerar. Den skapar friktion, tvingar fram svar och gör det möjligt att se sådant som annars gärna försvinner bakom pressmeddelanden, hållbarhetsord och branschgemensamma självbilder.
Men just därför måste jag också vara misstänksam mot den. För även en kritisk blick kan bli bekväm. Man känner igen mönstren för snabbt. Man hör formuleringarna innan de ens har sagts. Till slut riskerar man att inte längre undersöka vad som händer, utan bara bekräfta det man redan tror sig ha förstått. Det är en obehaglig tanke, särskilt om man ofta har rätt. Kanske är det då risken är som störst.
För jag menar ju det jag skriver. Jag skriver inte kritiskt om skogsindustrin för att jag ogillar den. Snarare tvärtom. Den har burit arbete, export, teknik, infrastruktur och bygder under lång tid. Den spelar fortfarande roll. Just därför blir det farligt när den fortsätter tala om framtiden med ord som i allt högre grad verkar höra hemma i en annan marknad.
Ta bulkmodellen. Under lång tid har mycket i svensk skogsindustri byggt på styrka, kvalitet, volym och industriell skicklighet. Vi kan massa. Vi kan papper. Vi kan flöden. Sverige har haft en position där premium, fiberstyrka och tekniskt kunnande varit centrala delar av berättelsen.
Men om konkurrenter under ekvatorn, med eukalyptus och andra kostnadsstrukturer, lyckas göra sin massa tillräckligt bra och sälja den som premium, eller i alla fall nästan, till ett lägre pris, då är det inte bara ännu en svängning i marknaden. Då kan något mer grundläggande ha hänt.
Och där kan det ha hänt. Några stycken in i ett kåseri om min egen kritikerreflex kan jag halkat dit igen…
Om man blir bra på att visa att en bransch inte ser sin egen förändring, kan man börja tycka lite för mycket om den rollen. Till slut riskerar man att inte bara beskriva ett mönster, utan börja leta efter det. Det dåliga kommer inte alltid som dåligt. Ibland kommer det som något man är bra på. En kritisk blick kan börja som ett försök att se klart, och sluta som ett gammalt segerrecept.
Det är där Sulls artikel träffar hårdare än jag först ville erkänna. En bransch kan fortsätta tala om framtiden med gårdagens begrepp. Ett företag kan fortsätta förändras på precis det sätt den alltid har förändrats. En debattör kan fortsätta vara modig i exakt samma tonläge tills modet börjar likna en vana.
Sull har också en annan poäng. Lösningen är inte nödvändigtvis revolution. Han varnar för impulsen att riva upp allt gammalt i panik, eftersom det kan förstöra sådant som fortfarande bär. Det är kanske där det finns något att hämta.
Inte att sluta vara kritisk. Vissa saker förtjänar kritik. Vissa organisationer behöver mindre applåder och mer dagsljus. Vissa branscher behöver höra att deras gamla modell inte automatiskt blir framtid bara för att den fortfarande har en kommunikationsavdelning med hållbarhetsuppgifter.
Men kanske behöver kritiken ibland byta uppgift. Inte bara avslöja, utan också förstå. Inte bara visa vad som inte fungerar, utan fråga vad det var som en gång fungerade så väl att människor fortfarande håller fast vid det. Det gör inte kritiken svagare, snarare mer krävande.
För det är lättare att avfärda än att förstå varför kloka människor fortsätter göra fel saker med stor energi. Det är lättare att kalla något trögt än att se vilka lojaliteter, rädslor och gamla segrar som håller trögheten vid liv.
I Sulls artikel finns en liten ruta med varningssignaler. Den är tänkt för företag, men den går obehagligt lätt att även översätta till en debatt om skog:
- Vi känner våra motståndare utan och innan.
- Vi vet vilka argument de alltid använder.
- Vi vet vad våra egna förväntar sig att vi ska säga.
- Vi springer inte på varje ny trend.
- Vi har våra principer.
- Vi tänker inte vika oss.
Allt detta kan låta som integritet. Ibland är det integritet. Men det kan också vara början på att man slutar se. Det som kallas konsekvens kan vara rädsla för att ändra sig. Det som kallas erfarenhet kan vara en gammal karta. Det som kallas tydlighet kan vara ett synfält som krympt.
Det betyder inte att man ska sluta ta ställning. Skogen behöver inte fler människor som står i mitten och hummar medan maskinerna går och landsbygder avvecklas i välformulerade policytexter. Vissa konflikter är verkliga. Vissa beslut måste fattas. Men kanske behöver fler av oss stanna lite längre i den punkt där det skaver. Inte för att bli mjukare eller göra alla lika skyldiga, utan för att det ofta är där, när den egna ståndpunkten börjar darra, som man får syn på något nytt.
Skogsdebatten lider inte av för få övertygelser. Den lider kanske av för få människor som vågar undersöka vad deras övertygelser hindrar dem från att se.
Och det finns en rätt skön paradox i allt detta. Sulls artikel är från 1999. Att det kanske krävs en gammal text för att hjälpa oss sluta fastna i historien är en sådan sak verkligheten gör ibland, antagligen för att visa att den fortfarande har bättre timing än vi.
