Det finns ord som används så ofta att de till slut lider av semantisk anemi. Hållbarhet är ett sådant ord. Alla vill ha det. Alla säger det. Ingen vill riktigt bli granskad av det. Och få verkar reflektera över innebörden i ordet eller, ännu värre, vilken affärspotential som faktiskt kan finnas i det.
Men själva ordet är ganska obarmhärtigt. Något hållbart måste gå att hålla i. Det måste tåla tyngd, motstånd, tid och verklighet. Det måste vara greppbart. Om det gröna ljuset, grankvisten och vattenkaraffen stjäl uppmärksamheten vid ett skogligt hållbarhetsseminarium, ja då kan det vara ett symptom att det inte funkar.
Det är också därför man ibland undrar om företag egentligen har rekryterat helt fel till rollen som hållbarhetschef. Kanske borde man istället anställa ett barn?
Inte för att barn är visa i största allmänhet. Lugn nu. De äter suddgummin och tror att månen följer efter bilen. Men de har en egenskap som moderna organisationer tycks sakna: de ställer genanta frågor utan att först linda in dem i koncernspråk.
Barn frågar:
Vad är skog?
Kan man äta papper?
Varför blev du röd i ansiktet nu?
Varför har du en snorbuse i näsan?
Det sista är kanske inte relevant i varje styrelserum. Men principen är sund. Barnets styrka ligger inte i analysmodeller, utan i att det fortfarande tror att ord ska betyda något. Och just där havererar troligen mycket av vuxenvärldens hållbarhetsretorik.
För om hållbarhet fungerade som det är tänkt borde hållbarhetschefen vara den där jobbiga personen i rummet. Inte den som hjälper organisationen att låta lite bättre än den är, utan den som förstör stämningen genom att fråga: Vad är affär? Vad är påverkan? Och vad är faktiskt hållbarhet?
Det är inga märkvärdiga frågor. Det är nästan barnsligt enkla frågor. Just därför är de så obekväma.
När ord slutar betyda något
I teorin är hållbarhet inte särskilt mystiskt. FN:s ramverk utgår från tre sammanvägda dimensioner: ekonomisk, social och miljömässig hållbarhet. De ska balanseras, inte plockas fram en i taget som argumentskryddburkar beroende på vilket budskap man vill få igenom för stunden.
Men i praktiken händer något märkligt. Där låter hållbarhet ofta väldigt mycket som fortsatt brukande, säker råvarutillgång, substitutionsnytta, konkurrenskraft och ett lätt irriterat motstånd mot nya begränsningar. Ju oftare hållbarhet börjar låta som affärsstrategi för ökade avverkningsnivåer, desto rimligare blir frågan om vem som egentligen står för själva hållbarhetsprövningen.
Det blir extra intressant när hållbarhet läggs ihop med Public Affairs. Blandningen är i grunden absurd men förekommer. En Public Affairs-funktion kan i praktiken sälja in nästan vad som helst med en behovsanpassad diskonteringsränta och sannolikt också få Hormoslyr att framstå som hållbart. Hållbarhetsmänniskan har en annan uppgift. Den personen borde snarare sitta uppgiven i hörnet med begynnande migrän och undra när ord slutade betyda samma sak från ett möte till ett annat.
Organisationer älskar hållbarhet så länge hållbarheten hjälper dem att fortsätta ungefär som vanligt, bara med lite bättre färgskala i årsredovisningen. Det är först när hållbarheten börjar ställa frågor om gränser, avvägningar och minskning som den upplevs som dålig stämning. Då blir den snabbt mindre sexig.
Organisationer älskar hållbarhet så länge hållbarheten hjälper dem att fortsätta ungefär som vanligt, bara med lite bättre färgskala i årsredovisningen.
Mindre kan vara en bättre affär
Det är också här den verkligt obekväma tanken kommer in: att hållbarhet i en tillverkande ekonomi kanske inte alltid borde betyda mer, utan ibland mindre. Färre produkter. Längre livslängd. Högre kvalitet. Mindre råvaruuttag. Lättare att återvinna. Större värde per enhet. Bättre betalt för något som håller längre och gör mer nytta.
Den enklaste frågan är ofta den svåraste att besvara.
Det är inte ett angrepp på affären. Det kan vara en bättre affär. Den verkligt besvärliga hållbarhetschefen är därför inte personen som säger nej till kommers. Det är personen som frågar varför affären fortfarande är så beroende av volym, när både resurslogik och marginal i många fall pekar mot motsatsen. För att inte tala om kundavhopp.
Det är här barnchefen kommer tillbaka in i bilden, och tyvärr gör sig oumbärlig.
För barnet i rummet hade inte låtit sig imponeras av abstraktionerna. Det hade inte nickat allvarligt åt ord som transformation, taxonomi, balansmål och marknadsdriven omställning. Det hade inte ens låtsas förstå, vilket redan där gör det mer ärligt än halva mötesbordet.
Det hade pekat på en bild av ett hygge och frågat: Men var ska ugglan bo nu då?
Och det hade, med den där envisa blicken som bara femåringar och revisorer har: Om träden är så bra, varför hugger ni ner dem då?
Det är inte retorik. Det är bara ett barn som ännu inte lärt sig att vissa frågor helst inte ska ställas trots att de är helt enkla. Som ännu inte lärt sig den vuxna konstformen att kalla egenintresse för samhällsvision så länge det görs i rätt tonläge.
Det är kanske därför hållbarhet så ofta förlorar sin skärpa. Inte för att folk är onda, utan för att näringslivet är experter på att vänja sig vid sina egna omskrivningar. Affär blir ansvar. Lobbying blir dialog. Och hållbarhet blir ett språk som låter allt bättre ju mindre det behöver prövas mot något konkret.
Men om hållbarhet ska betyda något alls måste den tåla att bli just konkret. Spårbarhet. Avvägningar. Begränsningar. Prioriteringar. Någon måste ibland säga: detta är bra för affären men tveksamt för hållbarheten. Detta är bra för vår position men dåligt för trovärdigheten. Detta är inte balans. Detta är bara ett snyggare sätt att försvara det vi redan ville göra.
Det är då rollen prövas på riktigt.
Vem har mandat att säga nej?
Och kanske är det där den svenska skogsbranschen har sin blindaste fläck. Hållbarhet används hela tiden, men mer sällan som ett faktiskt test av den egna modellen. Ordet finns överallt. I rapporter, strategier och pressbilder där folk står i skyddshjälm och ser bekymrat hoppfulla ut bredvid senaste leveransen från industrin. Men greppet om ordet är ofta märkbart svagare än viljan att använda det.
Så nej, man ska förmodligen inte rekrytera ett barn till hållbarhetschef.
Men man kunde börja med en enklare fråga, riktad uppåt: vad har hållbarhetschefen faktiskt mandat att säga nej till?
Om svaret är ingenting av betydelse så är det inte en hållbarhetsfunktion. Då är det en garnering. Och det är inte hållbarhetschefens fel. Det är en styrelse- och VD-fråga. Det är den som sätter mandatet som avgör om hållbarhet blir ett affärsverktyg eller en utsmyckning. Och det är den som bestämmer om hållbarhet får vara en självständig röst, eller om den tyst förväntas sjunga med i samma kör som Public Affairs redan dirigerar.
Och om hållbarhetsfunktionen i praktiken mest ses som ett kuttersmycke är det kanske inte heller så konstigt att den läggs ihop med Public Affairs. Då har man ju redan bestämt vad den egentligen ska göra.
Det ironiska är att det inte ens behöver vara ett problem för affären. Snarare tvärtom. De flesta branscher som mognar rör sig förr eller senare från volym mot värde. Det är inte en ideologisk position. Det är vad som händer när råvarukostnader stiger, kundkrav skärps och marginalerna i bulk blir tunnare. Skogsbranschen är inte undantagen den logiken. Den har bara ännu inte behövt ta den på allvar. Frågan är hur mycket dyrare det blir att vänta.
Skogsbranschen har alla förutsättningar att föra det samtalet. Råvaran är förnybar. Produkterna kan vara fantastiska. Kompetensen finns. Men samtalet kräver att hållbarhetsfunktionen sitter vid bordet med mandat att ställa frågor som inte har förhandsgodkända svar. Inte i bakgrunden med uppgift att formulera svar som redan är godkända.
Det kräver, med andra ord, en organisation som tål att bli ställd lite obekväma frågor. Barnsligt enkla sådana. Varför har du en snorbuse i näsan?
